Päivä, jolloin insinööri kohtasi humanistin

Mitä organisaatioissa tapahtuu kun otetaan puheeksi uuden teknologian käyttöönotto tai vanhan version päivittäminen uuteen? Kuka innostuu ensimmäiseksi asiasta? Onko sellaisia, jotka eivät innostu ollenkaan? Millaisia vaikuttimia erilaisilla työrooleilla on prosessin aikana? Tarinan insinööri, humanisti ja muut roolihahmot ovat tarkoituksella alleviivaavia ja karkeasti yleistäviä.

Ensimmäisenä uusien ratkaisujen äärellä ovat it-osaston ammattikaverit. Liiketoimintajohdon puolelta on kenties annettu tehtäväksi selvittää, millaisilla teknisillä ratkaisuilla yrityksen matkakuluja voitaisiin vähentää ja porukka saada osallistumaan sisäisiin palavereihin uuden teknologian avulla maantieteellisestä sijainnista riippumatta.

Mahdollisuuksia on useampia. Mikä niistä on paras, riippuu näkökulmasta ja tarpeesta. Jokaisella on asiasta oma mielipide. Nörtit testaavat markkinoiden uusimpia vimpaimia ja vaihtavat aktiivisesti ajatuksiaan eri teknologioiden sielunelämästä.

Esimerkkitoteutukset_400x300

Teknisesti valmis

Liiketoiminnan kannalta paras ratkaisu on aina tuottavin vaihtoehto. Hankintahinta, ylläpito- ja palvelumaksut, käyttöönottoprojektin kustannukset ja syntyvät tuotot siirtyvät hetkessä kulmahuoneissa käsitteistä numeraaliseksi tiedoksi budjettitaulukkoon. Uudelle työkalulle näytetään vihreätä valoa, mikäli sen mukanaan tuoma hyöty voidaan osoittaa numeroina. Siis teoriassa. Jos homma ei suju käytännössä, syyllisen metsästäminen voi alkaa.

Uudet välineet on hankittu ja tarvittavat tekniset asennukset on tehty. Kun tämä puoli projektista on hoidettu, ollaan korkeintaan vasta puolessa välissä. Henkilöstön työkoneille on ilmestynyt jokin uusi kuvake tai toiminto. Sitä pitäisi varmaan hyödyntää jotenkin. Mutta miksi, miten, koska ja kenen kanssa? Jos homma jää puolitiehen, ei minkäänlaista kilpailuetua tai kustannussäästöä tule syntymään.

Viestinnässä on voimaa

Unohtuiko jotain? Insinööreiltä saattaa joskus dashboardien huumassa jäädä miettimättä, mitä uudella teknologialla oikeastaan tavoitellaan. Organisaatiolla on oltava kristallin kirkkaana visio, mitä varten hankinta on tehty, ja miten tavoiteltuun lopputulokseen halutaan suoriutua. Millaisia toimintatavan muutoksia organisaatiossa edellytetään, jotta päästään tilikauden lopussa näyttämään liiketoimintajohdolle hankinnan olleen tuottoisa muutoinkin kuin teoriassa?

Palvelun jatkuva kehitys

Tarvitaan humanistin apua. Organisaation on viestittävä henkilöstölleen avoimesti koko muutosprosessin ajan. On kerrottava hankkeen eri vaikuttimista, aikataulusta, osallistujien rooleista ja tavoitellusta lopputuloksesta.

Millainen visio johdolla on ollut, kun se on päättänyt käynnistää käyttöönottoprojektin? Miten organisaation toimintatavat muuttuvat? Miten se vaikuttaa yksittäisen työntekijän elämään? Sisäisessä viestinnässä on helppo löytää joukkoviestinnän lainalaisuuksia. Uutinen on aina astetta kiinnostavampi, kun se koskettaa yksilön omaa roolia ja päivittäistä tekemistä.

Esimerkki auttaa arjessa

Johdon ja esihenkilöiden on oltava valmiina näyttämään esimerkkiä. Jos työntekijän esimies vähättelee uutta toimintatapaa tai kieltäytyy sen hyödyntämisestä, ei voi olettaa, että hänen alaisensa olisivat yhtään sen kiinnostuneempia asiasta. Paitsi, jos uudella toimintatavalla on mahdollista tavoitella henkilökohtaista etua. Pakottaminen on vanhanaikaista. Ajat ja johtamisopit ovat muuttuneet. Harva työntekijä nielee enää klassikkolausahdusta: Tee niin kuin minä sanon, älä niin kuin minä teen.

Oma_osaaminen_400x300

Yhtään uutta toimintatapaa ei ole todennäköisesti otettu käyttöön organisaatioissa sen vuoksi, että visiona olisi ollut henkilöstön kiusaaminen. Jostain syystä sellainen mielikuva on kuitenkin saattanut syntyä. Voisiko kysymyksessä olla viestinnällinen ongelma tai johdon ja esihenkilöiden heikko sitoutuminen? Onko omalta henkilöstöosaajalta unohdettu kysyä mielipidettä tai neuvoa?

Osaamisella ja pelisäännöillä perille

Henkilöstö ei voi toimia uudella tavalla, mikäli heillä ei ole siihen tarvittavia valmiuksia. Uusien työkalujen käyttöön tarvitaan tuoretta osaamista, jolloin toimintatavan muutos tapahtuu huomattavasti kivuttomammin. On muistettava, että useimmissa organisaatioissa on työntekijöitä, jotka eivät vielä keskustele sosiaalisessa mediassa sujuvasti värikkäiden delfiinien avulla.

Jokaisella yksilöllä on erilaiset valmiudet oman toimintatavan muutokseen. Kun oma osaaminen on kunnossa, sujuu työkin leppoisammin olennaisen parissa, eikä työaikaa kulu uuden teknologian manailuun. Henkilöstön riittävällä osaamisella minimoidaan myös talon it-tuen tai palveluntarjoajan tukipisteen kuormitus rutiinitiketeillä. Edellisillä on puolestaan suora yhteys potentiaalisiin tuottoihin.

Organisaation johdolta ja henkilöstöhallinnolta edellytetään lisäksi uusien toimintatapojen pelisääntöjen luomista. Miten esimerkiksi uudet etäkokoukset vaikuttavat työaikaan, matkustusohjeisiin tai työn tekemiseen tarkoitettujen laitteiden hankintaan? Uusista käytännöistä on kerrottava kaikille etupainotteisesti. Pelisääntöjen on oltava ajan tasalla, tasa-arvoiset ja kaikkien saatavilla.

...yhteistyö sujuu

Yhdessä maalissa

Humanistin on otettava paikkansa insinöörin rinnalla. Heidän on löydettävä yhteinen sävel, jonka avulla tekniset migraatiot voidaan muuttaa Humaanin migraation avulla toimintatavan muutokseksi, organisaation kilpailueduksi ja osaksi parempaa kannattavuutta. Yhdessä heillä on Älykkään työn avaimet.